茫茫太湖，碧水连天，鱼米之乡，人杰地灵。
无锡——中国民族工业的发祥地之一，在集体经历了“抱团过冬”后，纷纷调整战略。“创新带动转型升级，坚定不移的做强制造业”的目标应运而生。
江苏双良集团——民营制造业的排头兵，从1982年创业至今，经过近30年的发展，已经从单一的中央空调制造业发展成为集装备制造、化工新材料、酒店服务产业于一体的大型集团企业。
面对新形势、新机遇，公司领导率先高举发展旗帜，将转型升级和管理优化看做是未来企业腾飞的基石，给予高度重视并亲自大力推进。
5月，记者有幸深入双良集团内部，将他们的实施经验和感触呈现出来，也算是给同行业一些经验借鉴吧。
以ERP为载体形成统一管理平台
“今天的双良，拥有18家子公司、两家上市公司，拥有亚太地区规模最大的中央空调制造基地，国内重要的氨纶丝、包覆纱生产基地……”，集团副总裁马培林介绍说，按照“多元化发展、专业化经营、精细化管理”的战略理念，双良事业前进的脚步从不曾停止，但回顾发展历程也遇到了一些问题。
图1 双良集团组织架构图
图2 双良集团副总裁马培林
随着企业的不断壮大，来自五湖四海的人才纷纷加盟公司，这本是好事情，但集团领导们发现企业目前的管理方式已不适应瞬息万变的市场环境，具体表现为：
* 本位主义。部门式管理替代了流程式管理，导致“部门利益为重”之风兴起，所以需要进行优化业务流程，提高工作效率；
* 集团公司内部信息沟通不畅、信息不对等现象日益明显，使集团领导不能及时掌握经营活动中的数据，信息孤岛现象普遍存在；
* 缺乏决策所需的关键数据，有时经营出现偏差。由于信息传递延迟，集团领导不能及时掌握子公司的实际经营状况，导致在瞬息万变的市场经济环境中捕捉机遇相对困难；
为了解决上述这些问题，集团董事会统一大家思想，转变思路，用新生存环境下的思维去解决问题。
最后究其本因，高层得出这样的结论：用ERP的管理思想去解决企业经营中的管理问题，并通过ERP载体形成统一的管理平台，让它成为企业经营战略实施的工具。
步入全面信息化建设阶段
“我们集团的信息化建设历程，大致分为了四个阶段：从1993年到1997年是一个财务软件的应用，主要实现财务信息反馈的及时性和准确性；1997年到2000年是在原有的财务基础上拓展了CRM的应用；从2000年到2006年是一个新阶段，公司上马了多种管理软件和办公产品，并完成了它们之间的相互集成；进入2009年，我们决定站在集团层面上整体规划IT框架，从此公司进入到全面信息化的阶段。”马培林说。
什么是三年信息化建设规划呢？双良集团财务总监陈强解释说：“随着市场竞争日益激烈，‘技术+时间+成本’逐渐成为影响这个行业产品竞争力的三大重要因素，技术创新、快速响应市场、降低成本已成为企业发展的主题词。双良领导人希望通过信息化建设为企业发展注入新的动力。所以我们希望在三年内通过资金财务、客户关系、供应链、生产制造、产品研发的全面信息化体系构建一个先进的新双良。”
图3 双良集团财务总监陈强
为此，双良集团下属的化工板块企业以ERP为切入点，机械板块则以PLM为切入点，开始了全面信息化建设进程。
“三管齐下”完成ERP软件实施
以ERP业务平台为核心，完全满足企业级管理信息化需求是U8带给双良的产品理念，但仅仅有理念、空想而与现实情况脱节是万万不能的。
“通过和众多国内外的软件公司接触，我们发现在ERP的管理方法与双良集团想要的长期信息化服务是有差距的，这些都不能解决双良集团的经营战略问题。所以，通过沟通，双方制订了三管齐下的方案，帮助企业完成ERP软件的实施。”陈强说。
首先是进行企业经营管理沙盘培训。通过这个培训，可以让双良的各级主管全面模拟经营过程，全面提升自己的经营能力；其次，用友的顾问团队入驻双良进行为期两个月的业务流程咨询和梳理，让双良人知道产生差距的原因，了解原有流程的缺陷并进行改进；
“我们并没有急于上ERP，因为有些问题不是ERP能解决的。与用友公司的顾问一起分析表面原因，可以透过现象看本质。”
第三通过分析判断，双良人与用友咨询顾问一起推进流程优化工作，通过ERP平台去固化管理。
集行业专家、咨询顾问、ERP首席顾问、实施顾问、服务工程师于一体的强大团队就这样在双良开展了信息化建设工作，在整个过程中，他们成为了项目成功上线的保障。此外，在项目的不同阶段集团领导都给予大力支持，因为他们至始至终在为一个目标努力工作，那就是让ERP成为双良集团经营战略实施的工具。
优化阶段是循序渐进的，到现今为止，这个工作仍在进行中。虽然整个实施过程只花了三个月的时间就已全面上线了，但这只是完成了双良目前规划的一部分，后面的工作还将继续，相信双良与用友公司的合作会越来越默契。